OKR学习

第一性原理：What、How、When

从公司的顶层建筑开始需要明白在未来（三个月、半年、一年甚至几年）最重要的事是什么？ 需要专注处理能够形成重大影响的事情

要从战略略出发，明确目标，并且在更短的周期内聚焦关键成果

关注价值！

价值导向：企业的存在给客户带来了了什什么价值？

使命: “我们为什么存在？”，从长期来看，我们需要达成的社会和市场目标是什么？

愿景：

支撑企业使命的假设，因为它描述了了企业如果达成使命后能够看到的市场图 景。它是我们做中⻓长期战略略规划时的最核⼼心参照。

战略：

简单说则是“什么对总体的成功最重要？”，也就是说，如果有多个路径可能通 向成功，我们选择哪个，同时决定了了舍弃哪些。→ 确认优先项

如何确认发展的优先项

1. 正向法：

产品服务、销售渠道、顾客市场规模、产能等各个选项中，哪一个是推动业务向前发展的核心推动力。

可能的推动力包括：

• 产品和服务的发展，及其性能
• 顾客和市场的变化，及其规模
• 产能
• 技术
• 销售渠道
• 原材料

2. 反向法：

制约我们向前发展的首要瓶颈发生在哪个环节？

企业提供的价值：我们出售什么 (What do we sell) ?

• 哪些是我们现有的产品和服务？→ 他们分别的收⼊和利润情况。
• 哪些是我们的重点产品和服务？→它们带来的主要的利润和增长。
• 为了达成终极的企业使命，我们的产品和服务应该会如何演变？
• 在我们核⼼的产品服务中，客户实际上获得的价值是什么？→有哪些竞争品和替代品？他们在如何变化？

企业面对的对象：谁是我们的顾客 (Who are our customers) ?

每个公司都有多样性的顾客：

• 有的是因为不不同的产品和服务带来的（例例如酒店集团下不不同的酒店品牌）
• 有的则是市场营销行为带来的（例例如区域性的广告投入和额外的折扣）
• etc.

到了一定程度，需要把客户的多样性搞清楚，从而帮助厘清战略的优先度。比如:

• 按照客户的利利润贡献度，它让我们了解不不同客户的当前价值；
• 按照客户的留存率，可以让我们了解不不同客户的营销成本和长期客户价值；
• 按照客户渗透率，在不同的细分市场可能拥有完全不同的渗透率，决定了不同细分市场的竞争优势和市场空间

企业保证现金流的手段：我们怎么销售 (How do we sell) ?

• 我们现在依赖什么卖点在获得顾客？它是否足够有效？
• 我们重点的产品服务和重点的客户群体的需求足够匹配吗？如果没有，断层在哪里？ 我们应该调整产品服务本身，还是调整营销所针对的方向？
  • 如果客户追求更高的性价比，我们有机会创造成本优势吗？
  • 如果客户需要有特色的产品，它符合我们自身的定位吗？或者我们愿意为此改变吗？

OKR实施细则

O:目标（Objective）

我们必然要做成的事情是哪些？O不必是定量的指标，⽽而是一个定性的描述。

一个有效的Objective应具备以下特征：

1. 鼓舞⼈心但是可以预期
2. 团队可以主控，而不是完全被动接受的环境
3. 在一个季度内可以有进展

参考前面提到的确定重要战略的方法，确定O必须要：

1. 不能安于现状，必须是对现有状态的突破！→ 追求卓越
2. 找的发展的根源问题或者影响因素→ 根本原因分析
3. 可以反向确认：是什么因素在拖我们后腿？→ 确认发展的瓶颈
4. 表述通俗易懂
5. 每个季度目标数1~5个

KR:关键结果（Key Results）

KR用于确认我们怎么知道这些事情做得怎么样，需要可量化追踪的指标！

KR对Objective的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。

1. 有效的KR必须是可量化的，要么是我们已经在衡量量的业务指标，要么是可以加入衡量的新指标。
2. 它还必须是具体明确的单一指标，而不是含糊的指标分类。

制定出有效KR一些好的实践：

1. 抓住少数关键结果
2. 描述结果，而不是任务
3. KR⼀定要有明确的负责人（KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。）
4. 设计能够中期评估的KR（可定期追踪，而不是只能期末确认）

实践经验建议： KR必须能够由下至上地制定，而不能仅来自管理层从上至下的部署。从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。相反，如果从上至下制定KR，就把希望寄托在了管理层对相关专业领域的识别能力，这显然容易发生“脱离群众”，给出不切实际的KR定义或指标。

制定KR一些坏的实践：

1. KR过于长效
2. KR过于终局（比如净利润，企业市值等终端指标）
3. KR混淆了与O的因果关系。本质上O是因，KR是果，而不是KR为因，O是果

OKR结果评价

OKR的最终评价基于O对应的KR。在习惯上，使用0-1的区间为每个季度的KR完成度进行打分。当然，也可以用0-100分这样的计分单元。

全面完成的KR当然就可以打满分1分。实施OKR的⽬的是为了让我们聚焦在关键任务上，依照⼀个高标准的挑战目标来规划任务，它的难度决定了如果很容易就得到1.0分，那我们肯定没有合理地定义高挑战目标（追求卓越）。

如果KR完全没有任何进展的，则是零分。在刚刚实施OKR的企业中，得零分并非罕见，因为团队可能还没有从日常规运营中建立这种绝对聚焦的习惯，对变革准备有所不足。

KR评分从0到1之间，当然取决于KR的完成度。但是它未必和对应指标的绝对值成等比关系，可以将0.3分标准作为一个基线往上看。

评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上，而不对是个人的评价或者打分

OKR方法与（PDCA戴明环）的逻辑保持一致→ 持续改善的标准化方法

参考：明道云OKR